Konfliktkompetenz ist keine Technik.
Ein Satz zieht sich durch unsere Arbeiten: Konfliktbegleitung ist Haltung, nicht Technik. Er klingt nach Bescheidenheitsformel und ist eine sehr konkrete Aussage darüber, was in einem Training überhaupt gelernt werden kann.
Denn wenn Kompetenz keine Technik ist, lässt sie sich auch nicht wie eine Technik vermitteln — und ein Seminar, das Gesprächsleitfäden austeilt, hat das Thema verfehlt, bevor es angefangen hat.
Kompetenz ist keine Eigenschaft.
John Erpenbeck bezeichnet es ausdrücklich als falsch, Kompetenzen als Persönlichkeitseigenschaften zu beschreiben: Persönlichkeitsmerkmale führen einen Anspruch auf Allgemeingültigkeit mit sich und haben keinen Situations- und Handlungsbezug. Fähigkeiten dagegen werden erst im situativen Handeln manifest.
Kompetenzen setzen einen Akteur — als Individuum mit seinen Werten und aus seiner Funktion und Rolle heraus — in Bezug zu der vorgefundenen Situation und zu seiner konkreten Handlung. Es gibt sie also nicht im Vorrat und nicht auf dem Zeugnis, sondern nur im Vollzug.
Der praktische Gewinn ist erheblich, und er ist der Grund, warum wir diese Unterscheidung nicht als akademische Feinheit behandeln: Der Blick auf Kompetenzen statt auf Persönlichkeitseigenschaften vermeidet es eher, Menschen in Schubladen zu stecken. Das ist humaner und unternehmerisch angemessener zugleich — denn Stereotypisierungen und Eigenschaftszuweisungen verhindern agileres Handeln ziemlich zuverlässig.
Auch das Nichtstun bekommt so einen Platz. Es kann Ausdruck von Handlungsunfähigkeit sein — oder eine Handlungsform, etwa die reaktive Gewohnheit, sich in herausfordernden Lagen routinemäßig zurückzuhalten. Der Unterschied ist für die Arbeit wesentlich.
Warum „kreativ" im Kompetenzbegriff steckt.
Erpenbeck definiert Kompetenzen als Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln in neuartigen Situationen. Mit dem Wort „kreativ" trägt der Begriff eine positive Wertung — und die verlangt eine Begründung.
Karl Kreuser liefert sie mit einer knappen Bestimmung: Eine Handlung ist dann kreativ, wenn es durch ihr Ergebnis mindestens einem Element des beteiligten Systems besser und allen anderen zumindest nicht schlechter ergeht. Es geht um Mehrwerte jenseits von Nullsummenspielen.
Die Gegenprobe macht das greifbar: Man kann sehr kreativ einen Mord planen oder ideenreich Steuern hinterziehen. Einem Element im System geht es danach womöglich besser — dem Opfer und der Allgemeinheit aber schlechter.
Ausdrücklich nicht gemeint ist, dass Kompetenzen stets Gewinner hervorbringen und nur Friede, Freude, Eierkuchen erzeugen. Klassische Kompromisse sind meist eher banal. Führung muss auch unliebsame Entscheidungen treffen, Grenzen aufzeigen und nein sagen können. Ergebnisgerechtigkeit im Einzelfall ist selten möglich — anzustreben ist möglichst hohe Verfahrensgerechtigkeit über alle Fälle hinweg.
Wer im Seminar nie scheitert, hat nichts geübt.
Wenn Kompetenz erst im Handeln entsteht, muss ein Training Handeln ermöglichen — und zwar Handeln, das auch misslingen darf. Lernen verläuft in Phasen, und die kritische ist immer dieselbe: Wer Neues ausprobiert, erlebt zunächst einen Leistungsabfall.
Wird dieser Abfall als Signal gelesen, schnell zum Altbewährten zurückzukehren, verfestigt sich der Satz, den wir in Organisationen ständig hören: „Das Neue funktioniert nicht." Der Unterschied zwischen gelingendem und scheiterndem Lernen ist keine Frage von Talent oder Motivation, sondern eine Frage der Fehlertoleranz während des Musterwechsels.
Deshalb muss ein Training einen Raum herstellen, in dem der Leistungsabfall stattfinden darf — folgenlos für das Geschäft, aber ernsthaft genug, dass daraus gelernt wird. Wie wir unsere Formate danach bauen, steht unter Konflikttrainings; das Prinzip dahinter heißt sicher scheitern.
Mehr als die Summe der Einzelnen.
Die Kompetenzen eines Teams sind etwas anderes als die Summe der individuellen: neu aufscheinende Qualitäten, die sich nur über das kollektive Zusammenwirken erklären lassen — weshalb ein Team seine typischen Qualitäten auch beim Wechsel von Mitgliedern behalten kann.
Daraus folgt, dass kollektive Kompetenz sich nicht dadurch entwickeln lässt, dass man Einzelne nacheinander auf Seminare schickt. Sie entsteht im Zusammenwirken und muss deshalb auch dort bearbeitet werden. Was das bei einem blockierten Team praktisch heißt, steht unter Team wieder arbeitsfähig machen.
Die ausführliche Fassung dieser Gedanken ist ein Buch: „Konfliktkompetenz — Eine strukturtheoretische Betrachtung" von Karl Kreuser, John Erpenbeck und Thomas Robrecht, erschienen 2012 bei Springer VS. Es steht samt allen weiteren Titeln in der Literaturübersicht.
Was wir dazu geschrieben haben.
Die Kompetenzbeiträge sind überwiegend im Umfeld des KODE®-Konzepts erschienen. Sie gehen den theoretischen Fragen nach, die hier nur angerissen sind.
5 Beiträge aus unserer Feder — der jüngste zuerst.
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Der Situations- und Handlungsbezug von Kompetenzen
In: kodekonzept.com · September 2019
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Agilitätskompetenz – Was ist das?
In: kodekonzept.com · Juni 2019
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Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln
Was ist kreatives Handeln?
In: kodekonzept.com · April 2019
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Gewaltfreie Kommunikation für Ortsfremde
Türöffner für GfK im Business-Kontext.
In: Spektrum der Mediation, Ausgabe 28 · Dezember 2006
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Kollegiale Beratung
Mit- und voneinander Lernen durch Reflexion von Fallarbeit.
In: Spektrum der Mediation, Ausgabe 23 · März 2005
Kompetenz entwickelt sich im Kontext.
Deshalb bieten wir Führungskräfteentwicklung ausschließlich inhouse an — in einem offenen Seminar sitzen zwanzig Organisationen im Raum, jede mit eigener Geschichte.
Das Erstgespräch und das daraus entstehende schriftliche Angebot sind kostenfrei und unverbindlich. Wir hören zu, prüfen die Passung und schlagen ein Vorgehen vor — oder sagen Ihnen, dass Begleitung hier nicht hilft.