Wenn zwei sich streiten, ist die Führungskraft nicht unbeteiligt.
Unternehmen sind komplex, Konflikte sind es auch. Kommt beides zusammen, haben Führungskräfte besondere Aufgaben, die besondere Kompetenzen verlangen — also besondere Fähigkeiten und besondere Bereitschaften.
Die exponierte Rolle der Führungskraft ist dabei kein Nebenumstand, sondern der Ausgangspunkt. Wer glaubt, in einem Konflikt seiner Mitarbeitenden die Position des unbeteiligten Beobachters einnehmen zu können, hat die erste Entscheidung bereits getroffen — nur ohne es zu merken.
Zuständig ist nicht dasselbe wie neutral.
Der Reflex, bei einem Streit im Team selbst zu vermitteln, ist ehrenwert und führt regelmäßig in eine Rollenvermischung. Eine Führungskraft kann nicht gleichzeitig allparteilich begleiten und für das Ergebnis geradestehen — sie hat Weisungsrecht, beurteilt Leistung und entscheidet über Verteilung.
Karl Kreuser hat für Mediation in Organisationen benannt, was daraus folgt: Rollenklarheit ist die Voraussetzung gelungener Zusammenarbeit. Sie soll verhindern, dass Mediation unter Mitarbeitenden zur Kompensation von Entscheidungsschwäche gerät — oder zur Symptombekämpfung eines Streits unter den Chefs.
Das ist der häufigste Fehlgriff, den wir sehen. Ein ungelöster Konflikt auf der Führungsebene wird weiter unten als Konflikt zwischen Mitarbeitenden sichtbar und dort bearbeitet. Die Bearbeitung gelingt sogar — und ein halbes Jahr später steht derselbe Konflikt zwischen anderen Personen wieder da.
Zielklarheit ist Führungsaufgabe.
Wenn ein Team nicht mehr richtig funktioniert, können Führungskräfte mit einer ergebnisfokussierten Intervention selbst dafür sorgen, dass es wieder läuft. Der erste und wichtigste Schritt kostet Zeit und Gehirnschmalz und lässt sich nicht delegieren: Je klarer die zu erreichenden Ziele sind, desto leichter haben es die Mitarbeitenden, zu folgen.
Wohin die Reise geht
Und woran zu merken ist, dass sie angekommen ist — am besten an ganz konkreten Beispielen aus dem Alltag und als beschriebener Unterschied zwischen Ist und Soll.
Warum es sich ändern muss
Warum ist es überhaupt wichtig, dass sich die aktuelle Lage ändert? Ohne beantwortete Frage bleibt jede Maßnahme eine Zumutung ohne Anlass.
Grenzen setzen und halten
Klarheit darüber, was zum Auftrag gehört und was nicht. Konflikte und Frustration, die dabei entstehen, sind normale Begleiterscheinungen und allen Beteiligten zuzumuten.
Die fünf Handlungsaspekte, aus denen wir das ableiten, stehen vollständig unter Führung.
Wann es eine dritte Person braucht.
Wenn die Führungskraft selbst Partei ist — offen oder durch ihr Rollenverhalten. Wer sich selbst als unbeteiligt sieht, kann durch unstimmiges Rollenverhalten dennoch einen großen Anteil am Zustand bewirkt haben und hat ihn dann auch zu verantworten.
Wenn die Beteiligten wollen, aber keinen Weg sehen. Das ist der Ort von Mediation und Coaching — und zugleich die einzige der drei Konfliktformen, bei der Begleitung von außen zuverlässig trägt.
Wenn die Arbeit stillsteht und keine Wochen Vorlauf mehr da sind. Dann führt der Notruf durch teamfixx®; was dabei geschieht, steht unter Team wieder arbeitsfähig machen.
Ob im Einzelfall Mediation zwischen den Mitarbeitenden oder Coaching der Führungskraft das passende Verfahren ist, ist eine eigene Frage — und keine rhetorische. Sie steht unter Mediation oder Coaching.
Mobbing ist kein Zweierverhältnis.
Mobbing am Arbeitsplatz betrifft nicht nur Täter und Opfer. Betroffen sind ebenso alle Kolleginnen und Kollegen, die zum Publikum eines Demütigungsversuchs werden — und die Führungskraft, in deren Verantwortung es steht, zu schützen und Maßnahmen zu ergreifen.
Das ist der Grund, warum die Verengung auf ein Zweierverhältnis den Fall regelmäßig verschleppt. Eine Studie mit achtzehn qualitativen Interviews unter externen Mobbing-Beratern, die wir in unserer Literaturübersicht führen, zeigt, wie Beratung Kolleginnen, Kollegen und Führungskräfte einbezieht, wenn ein Fall umfassend gelöst werden soll.
Für die Führungskraft heißt das praktisch: Die Frage ist nicht nur, was zwischen den beiden vorgefallen ist, sondern auch, was das Umfeld getan und unterlassen hat — und was die eigene Rolle dazu beigetragen hat.
Was wir dazu geschrieben haben.
Die folgenden Beiträge stehen hinter dem oben Gesagten. Sie sind in Fachzeitschriften und Handbüchern erschienen und gehen deutlich weiter als diese Seite.
7 Beiträge aus unserer Feder — der jüngste zuerst.
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Führung 4.0: Mediation statt Führungsseminare?
Diskurs über einen Paradigmenwechsel.
In: mediationaktuell.de · März 2019
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Wenn sich zwei streiten, was macht dann der Chef?
Über Konflikte und Verantwortungen.
In: KonfliktDynamik 01/2014 · April 2014
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Der Nutzen der mediativen Perspektive für Führungskräfte
Was den Unterschied macht.
In: Spektrum der Mediation, Ausgabe 47 · Oktober 2012
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Lernarchitekturen für strategisches Kompetenzmanagement
Fraunhofer · Oktober 2011
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Potenzial erschließen
Wie aus Potenzialträgern Fach- und Führungskräfte werden.
In: Personal 3/2009 · Juni 2008
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Management und Mediation
Was das beide voneinander lernen können.
In: Spektrum der Mediation, Ausgabe 23 · Dezember 2006
Wenn Sie sich wiedererkennen.
Führungskräfte kommen selten zu uns, weil etwas grundsätzlich schiefläuft. Meistens, weil eine Situation eingetreten ist, für die das bisherige Repertoire nicht gemacht war.
Das Erstgespräch und das daraus entstehende schriftliche Angebot sind kostenfrei und unverbindlich. Wir hören zu, prüfen die Passung und schlagen ein Vorgehen vor — oder sagen Ihnen, dass Begleitung hier nicht hilft.