Konflikte in Organisationen klären.
Ein Konflikt in einer Organisation ist selten eine Meinungsverschiedenheit zwischen zwei Personen. Er hängt fast immer an etwas: an einer Zuständigkeit, die nie geklärt wurde, an zwei Aufträgen, die einander widersprechen, an einer Entscheidung, die niemand getroffen hat.
Wer ihn auf der Ebene der Personen zu lösen versucht, erlebt ihn deshalb bald wieder — dann eben zwischen anderen Personen, an der nächsten unklaren Stelle. Diese Seite sammelt, was wir über solche Konflikte geschrieben haben, und was daraus für die Klärung folgt.
Wo sie auftreten.
Wir arbeiten mit Konflikten in Organisationen — und ebenso mit Konflikten zwischen ihnen. Die folgenden fünf Lagen kommen am häufigsten vor.
Widersprüchliche Aufträge
Beide Seiten handeln korrekt im Sinne ihres eigenen Ziels — und behindern einander genau dadurch. Der Streit sieht persönlich aus und ist es nicht.
Oben entschieden, unten anders angekommen
Was als Richtung gemeint war, wird als Misstrauen gelesen. Was als Rückmeldung gemeint war, kommt als Widerstand an.
Nicht ausgetragen, sondern weitergereicht
Eine Uneinigkeit, die oben offen bleibt, wird weiter unten als Konflikt zwischen Mitarbeitenden sichtbar. Dort ist sie nicht lösbar.
Ohne Instanz darüber
Es gibt niemanden, der entscheiden könnte. Was sonst die Hierarchie leistet, muss das Verfahren leisten.
Kooperation, Joint Venture, Lieferbeziehung
Zwei Regelwerke, zwei Kulturen, ein gemeinsames Ergebnis. Der Vertrag klärt, wer was schuldet — nicht, wie zusammengearbeitet wird.
Konflikt ist keine Störung des Betriebs.
Karl Kreuser hat betriebliche Konflikte systemtheoretisch beschrieben: Sie erklären sich vor allem aus einer konstitutionellen Unschärfe — zwischen den formalen Prämissen von Strategie, Zielerreichung und geregelter Aufgabenerledigung auf der einen Seite und den sozialen, kulturellen und werteorientierten Aspekten auf der anderen.
Aus dieser Sicht sind Konflikte im Unternehmen keine Störung des Betriebs, sondern eine Folge seiner Bauweise. Das ist keine Beschönigung, sondern eine Arbeitsanweisung: Wer eine Folge der Bauweise wie ein Versehen behandelt, sucht die Ursache bei Personen und findet dort nur Symptome.
Dieselbe Doppelstruktur trägt auch unsere Arbeit mit Führungskräften. Für die formale Struktur zu sorgen heißt Management, für die soziale zu sorgen heißt Leitung — beides muss so weit geklärt sein, dass Mitarbeitende ihre Aufmerksamkeit auf die Arbeit richten können statt auf strukturelle Störungen. Mehr dazu unter Führung.
Die Eskalationsstufe ist nicht die erste Frage.
Zur Analyse von Konflikten stehen zahlreiche Unterscheidungshilfen bereit: die neun Eskalationsstufen, Konflikttypen, heiße und kalte Konflikte. Thomas Robrecht hat öffentlich beschrieben, dass ihm der Versuch, die Eskalationsstufen für das eigene praktische Handeln zu erschließen, kläglich misslang.
Jedes Mal, wenn die richtige Stufe endlich identifiziert schien, kamen Zweifel. Manche Konflikte schienen weiter oben zu stehen, andere weiter unten — und ihre Position war nicht verlässlich: Je nach Situation bewegten sie sich auf der Leiter nach oben oder unten und blieben nicht stehen.
Daraus folgt keine Kritik an der Analyse als solcher, sondern eine praktische Folgerung: Im Unternehmenskontext wird der Verzicht darauf zur Ressource. Was Sie bei uns deshalb nicht bekommen, ist ein Gutachten über den Zustand Ihres Konflikts. Was Sie bekommen, ist ein Verfahren, das ohne dieses Gutachten auskommt.
Zwei Fragen entscheiden, ob Begleitung überhaupt hilft.
Damit Menschen ihre Handlungen ändern, brauchen sie zweierlei: Fähigkeiten — Wissen und Erfahrung — und Bereitschaft — Wille und Werte. Fehlt eines von beidem, ändert sich nichts. Aus den beiden Fragen ergeben sich drei Konfliktformen, die unterschiedliche Interventionen verlangen.
Fehlt die Bereitschaft, lohnt es nicht, über Fähigkeiten nachzudenken. Deshalb steht diese Prüfung bei uns am Anfang und nicht am Ende einer teuren Schleife. Das Modell, seine drei Formen und die Arbeitsebenen, die darauf aufbauen, stehen ausführlich unter Beratung; welches Verfahren welcher Form entspricht, unter Mediation oder Coaching.
Und noch eine Grenze gehört hierher: Wir sorgen für den Zustand, in dem eine Einigung möglich wird. Was die Beteiligten darin dann tatsächlich vereinbaren, ist ihre Sache — dafür sind sie die Fachleute, nicht wir.
Was wir dazu geschrieben haben.
Die folgenden Beiträge sind in Fachzeitschriften erschienen. Sie sind für ein fachliches Publikum geschrieben und deshalb ausführlicher als diese Seite — wer wissen will, worauf das oben Gesagte beruht, findet es dort.
9 Beiträge aus unserer Feder — der jüngste zuerst.
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Wenn zwei sich streiten…
Was macht dann die Lehrkraft?
In: Perspektive Mediation, Heft 1/2025 · April 2025
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Verschiedenes und Drittes bei Konflikten
In: Perspektive Mediation, Heft 1/2020 · Januar 2020
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Man kann nicht mediativ streiten
Ein selbstkritisches Statement für professionelle Rollendistanz.
In: mediationaktuell.de · März 2019
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Eskalationsstufen als Stolperfalle?
Wie im Kontext »Unternehmen« der Verzicht auf eine Konfliktanalyse zur Ressource wird.
In: mediationaktuell.de · November 2018
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Kompetent beim Streiten helfen
Professionelle Mediation.
In: Perspektive Mediation 01/2015 · Januar 2014
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Denn sie wissen, was sie tun…
Rollenklarheit bei Mediation in Organisationen.
In: Spektrum der Mediation, Ausgabe 47 · Juli 2012
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Darf es etwas mehr Simmel sein?
Die Rolle des Dritten im Konflikt.
In: KonfliktDynamik 2/2012 · Juni 2012
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Kontextabhängiger Umgang mit Unterschiedlichkeit in der Mediation
In: Zwischen uns liegen Welten – Den Umgang mit Unterschieden gestalten (Ruth Cohn Institute for TCI – international).
RCI · April 2012
Sprechen wir über Ihre Lage.
Wenn Sie eine der fünf Lagen wiedererkennen, ist der nächste Schritt kein Angebot, sondern ein Gespräch.
Das Erstgespräch und das daraus entstehende schriftliche Angebot sind kostenfrei und unverbindlich. Wir hören zu, prüfen die Passung und schlagen ein Vorgehen vor — oder sagen Ihnen, dass Begleitung hier nicht hilft.